CASO TAM
Implicaciones de la Teoría de las Relaciones humanas.
Dirigida cuidadosamente por el
comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada empresa del año por la
revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la informalidad. La
identidad de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él estuviera
pilotando el avión en cada una de las cabinas. Es una empresa orientada al
cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar y de tocar la empresa.
Ésta recibe a diario 500 hojas
de vida de candidatos, a quienes atrae la mística de una empresa dinámica y
emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que más Invierte en
entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que cada año retornan a
las salas de entrenamiento durante 20 días. El equipo de a bordo responde por
la limpieza y preparación de la aeronave. La inversión anual en entrenamiento
alcanza diez millones de dólares, equivalente a la inversión en publicidad.
Gran parte de esta suma se invierte en cursos de pilotos en el exterior. Para
formar un piloto de un Fokker se requieren no menos de 50 000 dólares. Pero
esto no indica que los funcionarios tengan un empleo para toda la vida y
tranquilo. La rotación de personal de la primera línea es bastante elevada.
Cada año se sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador. ¿A
qué se debe esta situación? La relación diaria con los pasajeros desgasta y no
se puede contar con empleados malhumorados para atender a los clientes. En este
aspecto, TAM sigue una línea semejante a la aceptada por Mc Donalds y Singapore
Airlines.
El arte de encantar al cliente
es la combinación de una cultura de informalidad y una disciplina monástica. La
informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias del comandante
Rolim, que estuvo en contacto directo con sus pasajeros durante varias décadas
cuando fue piloto de aero taxi.
En cuanto a la disciplina del
personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas. Etapas de la
relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión de
viajar. Se descubrió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde cuándo
realiza la llamada para reservar el pasaje y el momento en que reclama el
equipaje en el aeropuerto de destino.
Después TAM busco garantizar
un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los contactos del cliente con
la empresa para garantizar atención excelente y satisfacción.
CASO DE LA FABRICA DE ZAPATOS ZOLLINGER
Cuando se
encontraba de paso nacía la cantina de la empresa el señor Rolf Sommer tuvo
noticias de que habían surgido dificultades en una de las cadenas en las que
recientemente se habían introducido algunas innovaciones.
El señor Sommer es
director de la empresa en el Departamento de fabricación de la fábrica de
zapatos de Zollinger. La señora Weber, una de sus responsables, le comunicó que
había que tomar alguna medida. La innovación introducida, de la que aquí se va
a hablar, nace de la existencia de nuevos planes de fabricación diseñados por
la "Oficina de preparación de trabajo y organización" de la empresa.
Rolf Sommer estuvo
informado permanentemente, bien a través de la señora Weber, como también a
través de los diferentes colaboradores del departamento de organización arriba mencionado.
El señor Sommer estudió detenidamente estos informes sobre los que hizo un
"reporte" de trabajo. Lo que verdaderamente le interesó fueron
las cifras de producción de cada una de las cadenas de fabricación. De todas
las conversaciones mantenidas y de las informaciones disponibles se dedujo la
situación siguiente:
En conjunto se
habían establecido en la nave de fabricación 40 cadenas de producción en las
que se fabricaban diferentes tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas
trabajaban 13 mujeres y se les había prescrito un determinado número de zapatos
lo que constituía la norma que se debiera alcanzar de producción. De entre las
13 trabajadoras una de ellas ejercía la función de preparar el material.
La tarea de estas
preparadoras consistía en preparar la plantilla interior de los zapatos para
poder continuar las distintas fases del proceso de fabricación. Unos peones
traían estas plantillas en montones que provenían del departamento de
almacenamiento. En el período previo al que se hizo el cambio arriba
mencionado, estos peones se dedicaban a rasgar el papel protector que existía
entre las diferentes plantillas interiores de los zapatos. Esta operación se
realizaba antes de que este material se introdujese en la cadena de
fabricación. Estos papeles de protección se pegaban en las plantillas de los
zapatos y frecuentemente se hacía difícil el quitarlos.
Después de
realizar la modificación organizativa arriba mencionada las encargadas tenían
que realizar ellas mismas esta tarea. Como fase siguiente del proceso
impregnaban las plantillas con un pegamento y las presionaban sobre moldes de
madera que a través de una prensa circular llegaban al siguiente puesto de
trabajo al que correspondía la tarea de rasgar o separar. Esta trabajadora
separaba la plantilla del zapato de las maderas y las colocaba cuidadosamente a
un lado de la caja de transporte. La que estaba encargada de la labor de
separación de la plantilla de la madera, añadía las correspondientes armaduras
de madera, que con la plantilla interior y la armadura preparaban las
siguientes operaciones de trabajo.
Las preparadoras
comenzaban su trabajo independientemente de la cadena y terminaban también
antes. Dentro de determinados límites podían realizar, su trabajo o bien de
forma más rápida, o bien más despacio. Si trabajaban de forma más rápida que la
velocidad de la cadena, esto es, si trabajaban de forma mucho más rápida de lo
que le era posible a la trabajadora encargada de separar la plantilla del molde
de madera, podían almacenar las piezas ya preparadas y devolver las maderas
según su propia actividad a la cinta. De esta manera podían las preparadoras
abandonar su puesto de trabajo para descansar o para desayunar o para charlar
con otras trabajadoras tal como ellas querían.
Las trabajadoras
encargadas de la operación de separar la plantilla del molde de madera, por el
contrario, tenían que realizar su trabajo acorde con la velocidad de la cadena
y no podían establecer su ritmo de trabajo independientemente del ritmo de la
misma. Mientras que las trabajadoras que hacían la preparación del trabajo
tenían una cierta responsabilidad, por ejemplo, en cuanto a la adecuada
elección del tamaño de la plantilla, aquellas otras trabajadoras que realizaban
las tareas de ajustar la plantilla y la estructura del zapato tenían que
hacerlo de forma exacta y tenían la responsabilidad de observar los números de
calzado prescritos dentro del programa diario de fabricación.
Las 13 diferentes
funciones o tareas a realizar que tenían lugar en cada una de las 40 cadenas de
fabricación se implantaron por el departamento de organización de la empresa
después de un detenido estudio y cálculos de cada uno de los procesos de
fabricación. Estas funciones no presentaban grandes diferencias por lo que se
refiere a las exigencias, sean de tipo físico o de capacidad de terminación, a
pesar de que algunas de estas operaciones por parte de las trabajadoras se
consideraban como difíciles o como "más sucias". Por estos motivos se
concedió una bonificación adicional a tres trabajadoras por cada una de las
cadenas. Todas las demás trabajadoras percibían el mismo salario, incluyendo
las que preparaban el material. Todas las trabajadoras estaban de acuerdo en
que las tres funciones mencionadas justificaban plenamente las pequeñas
compensaciones especiales y no existía ningún celo entre aquellas trabajadoras
que ganaban más o menos.
Sommer recordó que
cuando se establecieron las cadenas las trabajadoras que preparaban el trabajo
no disponían de ningunos peones adicionales; añora bien, los responsables de la
preparación del trabajo y del "Departamento de organización" habían
considerado necesario después de un mes de puesta en marcha de las cadenas,
realizar algunas modificaciones o innovaciones. Los responsables de la
"Oficina de preparación del trabajo" tuvieron la siguiente idea:
• • •
"Si nosotros
ponemos a disposición de las que preparan el trabajo unos peones, estas
trabajadoras pueden actuar en otros lugares de la cadena, cuanto otras trabajadoras
de esta cadena tuvieran que abandonar por períodos muy cortos de tiempo el
trabajo de tal manera que les sustituyesen. "
• • •
Los controladores
de tiempo establecieron cálculos oportunos y llegaron a la conclusión de que
con la introducción de los peones se podían ahorrar una serie de trabajadoras
auxiliares, con lo que tampoco era necesario que las trabajadoras encargadas de
la preparación del trabajo tuvieran que inmiscuirse en la cadena. En su
conjunto se calculó para esta modificación de la organización una reducción de
costes en el departamento de fabricación.
El primer intento
pareció confirmar esta opinión; pero después de unos cuantos meses se llegó a
la conclusión de que los resultados no correspondían a las expectativas. Por
este motivo el "Departamento de preparación de trabajo y
organización" determinó que la división original tenía que volverse a
introducir, esto es, que las trabajadoras encargadas de la preparación del
material no tuvieran ningún peón de ayuda. Lo cual tuvo como consecuencia que
al introducir nuevamente el antiguo sistema las trabajadoras que preparaban el material tenían que separar lo mismo que antes el papel protector del forro de
la plantilla, tenían que trabajar de forma regular durante todo el día y no
podían abandonar, como lo habían hecho en la segunda fase de la organización,
su puesto de trabajo una media hora antes. Tampoco les era posible poder
almacenar en este tercer estadio material para poder lograr tiempos libres para
charlar o para atenciones personales.
Esta innovación,
esto es, el retroceso a la vieja organización del trabajo tenía que
introducirse de acuerdo con la opinión de la "Oficina de preparación de
trabajo y de organización" de forma pausada en los departamentos de
fabricación. En un principio se tenían que ir retirando los peones de unas
pocas cadenas. Por último, también se llegó a la conclusión de que las
trabajadoras encargadas de la preparación del material se tenían que ayudar, de
manera que en los dos días primeros tenían que disminuir considerablemente la
velocidad de la cadena. A pesar de esta disminución, se garantizaba a las
trabajadoras el sueldo completo, aun cuando la producción no alcanzase las
normas previstas. Al tercer día después de la introducción, se tenía que
empezar ya a trabajar de acuerdo con los datos del plan y alcanzar las
velocidades normales lo que implicaba que se esperaba de las trabajadoras que
preparan el material, que adoptasen las prestaciones exigidas. En el caso en
que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias de preparación de material y
como consecuencia se tendrían que detener las cadenas de vez en cuando hasta
que se dispusiese de los productos preparados necesarios, llevaba
necesariamente a que las cifras de producción prescritas no se alcanzaban en las
distintas cadenas con lo que el salario se ajustó solamente a las cantidades
efectivamente producidas.
La señora Weber
era la encargada del primer grupo de cadenas de producción que se vieron
afectadas por esta innovación. Antes de ser nombrada encargada de esta cadena
fue durante quince años trabajadora y una persona de confianza en todas las
funciones de trabajo correspondientes a la cadena de fabricación de zapatos. A
pesar de que la señora Weber era respetada por todas sus compañeras éstas no
tenían ningún problema para nada con ella, como si fuera una igual.
Cuando la señora
Weber comunicó a las trabajadoras encargadas de la preparación del calzado que
en el futuro no dispondrían de ningún peón para ayudarles en la tarea éstas
opinaron que ésto significaba "otro método de fabricación para cargarnos
con más trabajo". Las trabajadoras que preparan el material presionaron a
la señora Weber con preguntas de porqué se introducían estas modificaciones a
lo que la señora Weber contestó: "¿Cómo voy a saber yo? Yo hago lo que se
me encarga y no planteo ninguna pregunta y os recomiendo que vosotras hagáis lo
mismo".
El primer día de
este nuevo programa no estuvo la señora Weber, con tanta frecuencia en la
cadena de fabricación como era su costumbre; aparentemente se escudaba en
excusas más o menos justificables. Una de las trabajadoras que preparaba el
material, Kátni , no podía ni siquiera mantener la misma velocidad que
necesitaba la preparación del material con la velocidad ya reducida de la
propia cadena. Por lo que la cadena tuvo que interrumpirse varias veces hasta
que se disponía del material preparado por estas trabajadoras. Kátni se había
colocado en esa cadena durante la segunda fase y pertenecía a aquellas
trabajadoras de la fase de preparación y hacía sido colocada de nuevo en este
período en el departamento de fabricación. Era precisamente la "única
nueva" en el primer grupo que se veía afectado por la innovación arriba
mencionada. Las relaciones de Kátni con el resto de las trabajadoras eran muy
cordiales. Antes de la introducción de la "nueva-vieja" organización
ayudaba frecuentemente a las otras trabajadoras de su cadena en los momentos
que tenía disponibles. Muchas de sus compañeras intentaron en este primer día
de la innovación ayudar por su parte a Kátni y se ofrecieron a separar el papel
protector del forro de la plantilla. Kátni rechazó esta ayuda: “¡No necesito
ayuda!".
Durante el segundo
día se incrementó la velocidad de la cadena. Casualmente apareció una amiga de
Kátni que en épocas anteriores trabajaba en el departamento de fabricación.
Esta amiga se sentó junto a Kátni y le ayudó durante el segundo día. Gracias a
ello fue posible que la cadena de Kátni en este segundo día alcanzase la
producción prescrita de fabricación de zapatos. Sin embargo, esto no se logró
con la capacidad de prestaciones propias de Kátni.
Por último,
durante el tercer día, se implantó en la cadena la velocidad existente al
principio y todas las trabajadoras percibían su retribución de acuerdo con el
destajo, esto es, de acuerdo con el número de zapatos fabricados. Kátni no tomó
ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de trabajo. La señora Weber no tardó
en dirigirse a ella y concretamente con las siguientes palabras: "¿Qué es
lo que te crees, Kátni? Con tu comportamiento no logras nada. Cuanto más
rápidamente abandones tu terquedad y comiences a trabajar tanto mejor para
tí".
Kátni le contestó:
"¿Por quién me has tomado? Para mí es totalmente ímposible poder hacer
este trabajo extra y no tengo previsto hacer estas prestaciones".
En el transcurso
del turno de mañana se produjo ya una cierta intranquilidad entre las otras
trabajadoras de la cadena. Su comportamiento generalmente amistoso se
transformó en un comportamiento agrio. Así pudieron escucharse las siguientes
conversaciones: "¿Quién te crees que eres? ¿Qué es lo que te has creído?
¿Pero no ves que estás deteniendo todo nuestro trabajo?".
A lo cual contestó
Kátni: "o se me vuelve a dar el peón que me ayude, o se me facilitan a mí
los forros de las plantillas sin papel protector. Antes abandono todo mi
trabajo que realizar todos estos trabajos adicionales sin una compensación
adicional".
Estos comentarios
se conocieron naturalmente en las otras cadenas que aún no se habían visto
afectadas por esta innovación y otras trabajadoras de la fase de preparación
del material acudieron a Kátni a señalarle: "Tienes razón, Kátni, no te
dejes asustar, no te vendas tan barato".
Este era
aproximadamente el cuadro que se encontró el señor Rolf Sommer cuando se
encontraba en el camino a la cantina de la empresa. Se decidió que había que
hacer algo cuando regresase del almuerzo. Pero lo que no tenía claro es qué es
lo que tenía que hacer.
CASO: POLLO CAMPERO
El 2 de agosto de 2005, el Sr.
Juan José Gutiérrez, presidente y CEO de Pollo Campero, se encontraba con su
equipo gerencial, definiendo la posición competitiva que Pollo Campero iba a
tener en el mercado asiático en los próximos 5 años. Esta posición estratégica
incluía abrir 500 restaurantes Campero comenzando con tres restaurantes en
Shangai, China y uno en Yakarta, Indonesia. La pregunta que el Sr. Gutiérrez
hacia a su grupo de gerentes era: ¿Cuál debía ser la estrategia que seguir para
alcanzar esta meta y crear una posición única y sostenible en este mercado?
Como punto de partida de esta discusión, el grupo de gerentes hacía un análisis
de la situación actual de la empresa, sus ventajas competitivas, sus factores
claves de éxito y las diferentes estructuras y formas de trabajar de la empresa
en los diferentes mercados en los que competía en ese momento: Guatemala, el
resto de Centroamérica, el sur de México, Ecuador y Estados Unidos.
Un poco de historia
Pollo Campero, una cadena de
restaurantes de servicio rápido de pollo, inició sus operaciones en 1971,
cuando su fundador el Sr. Dionisio Gutiérrez, decidió aprovechar la oportunidad
de comercializar los productos de las granjas avícolas que su padre el Sr. Juan
Bautista Gutiérrez había creado en los años 60.
Desde sus inicios, Pollo
Campero había sido una empresa familiar caracterizada por sus valores y su
compromiso con el desarrollo de Guatemala. Es precisamente por su entrega a las
causas sociales, que Don Dionisio fallece en 1974 y su hijo, el Sr. Juan José
Gutiérrez toma el liderazgo de la empresa en 1982.
En 1994 Pollo Campero comienza
su expansión a través del concepto de franquicias, lo cual significaba que la
compañía habría sus puertas a inversionistas que deseaban establecer
restaurantes Campero en otros países. Estas franquicias debían pagar un monto inicial
y posteriormente hacer pagos periódicos y recibían a cambio asesoría integral
en selección de ubicaciones de restaurantes, arquitectura y construcción,
planificación estratégica, operaciones, sistemas de información, finanzas y
auditoría, capacitación, mercadeo y ventas.
El concepto Campero había sido
muy exitoso y había permitido a la empresa, a inicios del 2005, contar con 160
restaurantes propios y más de 30 restaurantes operados por medio de franquicias
en 9 países del mundo, un grupo de colaboradores de aproximadamente 7,000
personas y ventas anuales de US$ 300 millones al atender a más de 75 millones
de clientes por año.
La Gran Familia Campero
Desde sus inicios, Pollo
Campero había establecido el desarrollo de su recurso humano como una parte
central de su estrategia. Es así como la empresa ofrecía a sus colaboradores
condiciones laborales muy competitivas que la hacían un excelente lugar para
trabajar. Entre los factores de motivación y desarrollo no solo se ofrecían
salarios muy superiores a la media de la industria, sino que se brindaba un
paquete de beneficios que incluía clínicas médicas, clínicas dentales,
servicios de oftalmología, alimentación gratuita, transporte nocturno en
situaciones especiales y un sistema de indemnización universal, que significaba
que tanto los empleados a los que se les pedía que dejaran la empresa sino a
aquellos que renunciaban gozaran de una indemnización completa.
Adicionalmente, la empresa
contaba con una Asociación Solidarista que ofrecía oportunidades de ahorro y
préstamos en condiciones muy favorables. Este enfoque de inversión en el
recurso humano iniciaba con el proceso mismo de reclutamiento y selección del
personal. Se escogían colaboradores con un enfoque en el servicio al cliente,
atención de los detalles y búsqueda de la excelencia. Todos los empleados que
ingresaban en la compañía pasaban por un proceso de inducción y desarrollo de
habilidades en la Universidad Campero, el cual incluía la formación en cuanto a
los valores y la cultura organizacional basada en la excelencia, la confianza,
el respeto y la familiaridad, y también recibían capacitación técnica sobre los
procesos operativos de la compañía.
Gestión de calidad: una fuente de innovación y ventaja
competitiva.
El área de gestión de calidad
era una de las partes medulares de la estrategia de Campero. Esta área tenía
como objetivo trabajar en forma integral para asegurar la calidad y la
innovación, no solo de los productos sino también de los servicios y los
procesos de la empresa. En Campero, la gestión de calidad estaba basada en tres
objetivos fundamentales: aumentar la rentabilidad del negocio (por medio de la
disminución de los desperdicios, el aumento de la productividad y la reducción
de problemas de calidad), aumentar la satisfacción de los clientes y trabajar
bajo una filosofía de mejoramiento continuo.
Una característica muy
sobresaliente del sistema de calidad era su enfoque en la medición continua.
Esta medición, que incluía encuestas, evaluaciones periódicas y visitas de
clientes ficticios, permitía a la empresa analizar las opiniones de los
clientes, identificar oportunidades de mejora e implementar soluciones en
conjunto, es decir, el equipo de calidad trabajaba de la mano con los
colaboradores de los restaurantes para asegurarse de que el sistema funcionara
cada vez mejor. Existía, en general, una cultura de información, en donde todas
las decisiones que se tomaban estaban basadas en las tendencias del mercado y
el desempeño de la compañía en todas sus dimensiones. Además, este sistema de
calidad estaba respaldado por soluciones de alta tecnología que trabajaban en
los diferentes puntos de control de calidad que cubría todos los procesos
operativos de la empresa.
Un aspecto muy importante era
que el sistema no solo estaba en manos de un pequeño grupo de colaboradores,
sino que estaba orientado a la participación de todos los miembros de la
organización y estaba basado en el “refuerzo positivo de las buenas acciones”.
Todos los empleados de la empresa sabían que Campero trabajaba bajo los más
altos estándares de calidad mundial y estaban comprometidos con garantizarles a
los clientes un producto y un servicio de excelente calidad.
Ahora bien, ¿Cómo había
logrado la empresa convencer y motivar a sus empleados para trabajar de esta
forma? De acuerdo con el Sr. Mauricio Sánchez, gerente de Gestión de Calidad e
Investigación y Desarrollo, el sistema de calidad estaba basado en un proceso
de educación y convencimiento de los colaboradores sobre la importancia de la
calidad y la satisfacción de los clientes. Además, el esquema de compensación
estaba ligado a objetivos de calidad de tal forma que cuando un cliente tenía
un problema o una inquietud, todo el sistema se enfocaba en resolverlo de la
mejor manera y en el menor tiempo posible. Adicionalmente, Campero había
implementado un sistema de refuerzo positivo que le permitía a los empleados
sobresalir cuando hacían algo muy bien y que por consiguiente agradara
particularmente a un cliente.
La importancia de la responsabilidad social y ética del administrador.
Lo arriba presentado son
ejemplos de administrador cualitativo, cuantitativo y de toma de decisiones
respectivamente. Como se ve en los ejemplos un buen administrador siempre debe
estar al tanto de sus colaboradores, ver cómo llevar a cabo la administración
sin perjudicar a las personas y a la vez obtener los mejores resultados para la
empresa, debe ser un buen líder que motive, comunique, resuelva problemas e
incentive a sus colaboradores. Es importante redes de comunicación con todos
los niveles de la empresa, es fundamental para llegar a acuerdos y solucionar
problemas.
Y para ser buen líder se debe tener una ética profesional y
personal sino intachable pero si congruente con lo que el administrador es y
con lo que se quiere de los colaboradores, no se puede exigir algo que el
administrador no está dispuesto a llevar a cabo.
2011,10. Casos prácticos de administración. William Guevara. Obtenido 07,
2017, de http://willamguevaras.blogspot.mx/)
Martínez
Martínez, M. Á. (1989). Casos prácticos: política económica de la empresa.
Obtenido de: http://dspace.uah.es/dspace/bitstream/handle/10017/3723/5900907601.pdf?sequence=1
Caso 11: Pollo campero obtenido de:
